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余承东的3个震撼时刻

刚被任命为华为Cloud &AI BG总裁的余承东,从城乡拓展阶段,到如今的全球化时期,所负责的业务永远能超组织预期,到底是华为成就了余承东,还是他本人的底色和潜能注定了他的不凡人生?

任正非说过:有的人刚招进来时是一株小草,你给他施肥、浇水,有些小草只能长成大草。你只有对留下来的那些小树苗精心呵护并让他们去经风沐雨,他才有可能长成参天大树。

以清华高材生的身份,选择加入彼时还平平无奇的华为,一是源于任正非的个人魅力,二是喜爱华为的自由氛围,三则是因为不错的待遇。

时间转入1993年的秋天,因为C&C08数字程控交换机研发受阻,任正非告诉员工:这个月发不了工资,但是我们一定会继续坚持发高工资。

领导没有食言,当年10月份,华为第一台程控交换机研发成功,售价200多万,一台设备就收回了之前的投资成本。

感到巨大震惊之余,余承东也不免唏嘘感叹:曾经因为追债,才来到深圳,听旁人讲起隔壁的华为是家好公司,原本想混两天就走,结果却发展成矢志不渝的终身事业。况且,93年,公司还濒临倒闭,94年,就坐上了同行业纳税大户的头把交椅。

利润破局后,华为又面临发展前景的问题,95年时,华为的客户都集中在农村市场,如何得到县、市、省局的认可,就成为决定华为未来命运的关键一役。

从辽宁沈阳坐一天长途汽车,才能到达目的地。当地的机房,靠电风扇散热,地线则与暖气管道交错缠绕。

与之相对,华为当时的主要竞争对手——阿尔卡特、上海贝尔、西门子,它们的交换机都被置于城市各处带空调,装地板的高档机房里。

当时,国外的交换机设备因为涉及“命令行”之类的复杂操作,需要专业人才特别维护,但华为的交换机简单、易操作,用余承东的话讲,和“傻瓜相机”是一个类型。

一次出差,刚返回沈阳,外地机房维护人员就打来电话,说又忘记了该如何操作。

“I是什么,I就是像1(阿拉伯数字)一样的字母,p就是像p(汉语拼音“坡”)的字母。”

“做产品就要傻瓜到这种程度,按任意键继续,所有的好产品一定要方便用户使用。”

这次东北之行后,已是研发部主管的余承东决定放弃出国深造,将在华为的工作,作为事业全力以赴。

从C&C08交换机起家,通过农村包围城市,挺进全新的市场,随后,伴随深大电话公司所给予华为的试用机会,华为逐渐在城市里站稳脚跟。

而在其中卓有建树的余承东,也由一名工程师,伴随新业务的开展,在华为开启了火箭般的晋升。

1994年,华为来了个叫陈守涛的年轻人。对方邀请余承东在华为内部创业,随后,两人创立了华为无线通信部门,陈守涛负责市场,余承东狠抓研发。

彼时,国内在无线通信领域几乎一片空白,尤其在射频方面,更是严重缺乏相关专业人才。

由余承东参与的C&C08交换机研制成功后,华为的高级副总裁几乎被该团队垄断。

彼时,就有华为的研发干部在邮电部定点单位——武汉邮电器械厂附近的招待所里,住了一个月。

人家下班,立马上前搭讪,借询问对方工作言明来意,随后步步为营,直至将对方收编入伍。

2011年,掌管终端业务后,余承东将诺基亚中国区负责人赵科林招致麾下,对三星的全球高管更是“围追堵截”。

2008年,华为更是推出了一项“激进”政策:但凡达到team leader(项目组长)级别的研发人员,需专门抽出半年时间,专注招人,借此锻炼干部的组织建设能力。

对于一名华为的干部而言,如果你连队伍都拉不起来,就意味着干部生涯的终结。

余承东也由此找到了自己的partner(拍档)——侯金龙——华为Cloud &AI BG前任总裁。

此前,侯金龙曾仅用3年时间,将一家垄断行业70%份额的公司挑落马下,在“室内覆盖技术”方面做到世界第一;并在随后耗时7年,在光伏能源控制产业中,再次创造历史。

但即便如此开创性的干部,辉煌战功也有目共睹,可因为仍旧属于单点突破,当华为手机遭遇芯片困局,华为云需要全面突破时,任正非决定再次启用余承东,让其主导云BG——一块最有望再造另一个华为的业务。

华为挖角成功,除了干部得力,也源于它科学的激励机制。华为不搞提成制,采用奖金分配制,通过对战略业务的重金投入,产生超高收益,再按照部门和员工的贡献大小,进行公平、合理的分配。

有了得力干将后,余承东在90年代领衔的无线团队,发现了农村市场的一大需求。

但中途,代工工厂的产品出现了质量问题,任正非对此作出批示:所有问题产品,华为免费更换,所涉费用高达数千万。

“96年的几千万,放在现在,100倍的购买力都不止,但当时,华为,一个刚起步的小公司,就这么说换就换了。”

然而,这一“自杀式行径”所带来的口碑效应,让这款无线终端产品,最终为华为带来了超20亿的巨额收益。

5年后,华为开始研发GSM(全球移动通信系统),又面临和销售程控交换机时一样的囧境。

迟来一步的华为,面对摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特朗讯的左右夹击,难有立锥之地。

那些被圈定的区域,缺电、不通路,基础设施几乎为零,余承东领导下的GSM团队排除万难,建起基站,以此作为据点,再次向繁华地带进发。

后来的结果早已知晓:“终结者”华为再次居上。先前群雄逐鹿的局面变为2016年的4足鼎立,华为独占鳌头,爱立信位居次席,由诺基亚与西门子合并的诺西位列第三,中信名居第四。

不过2年,曾经无线流厂商华为就彻底逆风翻盘,这让余承东再次感到巨大震撼,华为也由此跻身世界名企之列。

98年,余承东团队预感到3G时代的到来,并躬身入局,随即,他也开启了新一轮的内部创业。

好的企业家都喜欢“折腾”,也惧怕被超越,因此,他们不敢有丝毫懈怠,无时不刻,不在寻求自我突破,而主动性就是他们积极进取的有力佐证。

所谓主动性,就是在工作中不惜投入更多精力,善于发现和创造新机会,提前预计到重大事件的发生,并有计划地采取行动,从而提高工作绩效,避免灾难的降临或触发无限可能。

主动性,作为华为人才选拔标准——五项素质的首个要素,与其他的概念思维、影响力、成就导向和坚韧性一样,也被划分为“0、1、2、3”4个等级。

华为之所以在手机业务的基础上,又将汽车、云计算交予余承东统领,是因为他能活在未来,却同时可以从现在开始着手落地。

2G转3G,10年时间里,中国政府却不发3G牌照,无奈,只能开拓海外市场。

商业社会惯有的鄙视链,让高端市场完全漠视来自亚洲发展中国家的高科技产品。

初入法国市场,只有一家“问题运营商”愿意与华为接洽。对方向华为求助:因为企业规模有限,无力建造更多基站,致使信号微弱,严重影响了企业的营收增长。

余承东带领团队去现场勘察,寻求行之有效的解决方案,并最终确立了分布式基站的新产品设计。

新基站可以挂在墙上,也可以置于屋外,如此一来,就解决了大基站占地、耗钱的短板,这也使得运营商的维护成本大幅下降。

在此创新力的基础上,余承东又花了1年多时间对运营商进行建网方案的招标与引导,等到发标的2010年,分布式基站席卷了整个欧洲。

余承东再次实现了任正非——3年时间,华为在欧洲市场份额做到第一的战略部署。

如今,久经沙场的余承东早已将困难视为人生的日常,视万千敌人如虫蚁,沉着应战,泰然自若。

从产品研发(无线时期)到销售(开拓欧洲市场),再到研产销一体化(终端业务),如果没有美国打压,芯片供给充足,今年荣耀方面的营收将达到800亿美元,整个终端板块将来更是要突破1500亿美金。然而如今,荣耀离去,连华为高端机也因缺芯而造成部分机型缺货。

但坚韧性达到最高等级——3级的余承东,已习惯通过建设性的方式,消除他人的敌意或保证自己的情绪稳定,最终化压力为动力,由此,他的第四个世界第一——华为云服务全球登顶,是否会到来,也让公众更加拭目以待。

就像阿里搞不定社交,腾讯玩不转电商,在余承东之前,华为也不知何为消费者业务。

“我以前做B2B,武装的是B2B的头脑,后来做B2C,变换了赛道,方式也得换。如果你是一名优秀的体操运动员,要扔铅球,腰都不够粗。做一个新业务,就像任总所说,过去的成功难以成为未来的有效向导。”

概念思维二级和一级最大的区别在于:这活我没干过,但是我能够借助学习到的理论知识、对事情发展趋势的总结以及过去处理其他问题时所取得的经验,对现状进行整体分析和处理。

然而,发力终端的2012年,从未投过广告的华为突然获批了10亿经费,广告究竟该怎么投?

余承东曾高调宣布三年内赶超苹果,五年内超越三星,成为全球第一手机制造商,如此“明目张胆”的互联网营销手段,难免会与同样“语不惊人死不休”的小米操枪走火。

但与之相伴,余承东也在细致地学习小米如何运营“米粉”,借此聚拢起数量众多的“花粉”,之后更是借助华为强大的科技优势脱颖而出。。

余承东的父亲曾告诉他:地里的麦子,头越低的,果实越饱满;头高昂的,都是空壳子。

“我想我有傲气的一面,上学的时候就是这样,考第一名,遥遥领先,工作后也是如此,要做到超越所有对手,但我余承东不管怎样,绝对是真诚、实在的人,而且有什么说什么。”

从2B时的“闭嘴”到2C时的“大嘴”,余承东的蜕变显示了一名卓越管理者的锐意进取和兼容并包。

而这些事实也正面验证了他本人在五项素质测评中的“影响力”和“成就导向”。

2011年,余承东想发条招聘微博,还需公司媒体关系部批准,在如此严格的管控下,他还能迅速收获200万粉丝的芳心,足见他的影响力。

影响力是指施加影响的能力,试图说服、劝服、影响他人,以达到留下印象的目的,继而让他人支持自己观点的能力。

先是为运营商定制数据卡,各路商家进入,掀起价格混战后,余承东团队改为定制低端白牌机,新一轮价格战再次卷土重来。

这些惨痛教训,迫使余承东在痛定思痛后改变策略,放弃低端,构筑华为自有品牌。

“华为是一家高成本的公司,是一家以科技创新为特色的企业,我们没必要做低端,一家没有核心技术的企业不可能走太远,想要成为一家领先厂商,就必须在高端市场上占据一席之地。”

2013年前后,苹果锁定了5000元以上的高端机,三星几乎垄断了3000-5000元的中高端手机市场,中国手机厂商的主流是千元智能机。

在相当多华为高层的潜意识里:高端机是苹果的专利,欧洲人都没做成,像华为这样侧重B端的企业更是绝无可能。

然而,无线的奇迹,征战欧洲的硕果让余承东感受到科技的力量,并嗅到消费者需求的显著变化。

苹果手机在北纬50度以上开不了机,但华为手机可以。华为在通信领域所积累的众多高新技术,如果降维到终端,对提升产品性能意义重大。

在仔细权衡代价和收益后,冒着经过评估的风险,勇敢做出决策,这是成就导向三级最显著的特征。

所以即使面对,当时华为终端收入一塌糊涂,团队士气低迷,许多人奉劝任正非关停该业务的背景下,余承东却请缨:让我们来试试,看能不能把这块做起来。

饮冰十年,难凉热血,2020年,即使有美国制裁,华为手机一度以21.4%的市场占有率,历史上首次超越三星,登顶行业珠峰。

与此同时,2011年,甫一接手华为消费者业务时,华为在全世界的品牌知名度只有2%,在国内,不足3%,而如今,在余承东和同仁的勠力同心下,华为早已成为“中华脊梁”的代名词。

“做新的领域很难,在我之前,华为终端业务已经换过好几任CEO,不是说他们不聪明,但他们可能没有我性格这么强悍,如此执着。”

“无论是一个人还是一个企业,都会本能地按照过去成功的模式,运作新业务,但其实两类业务的打法完全不同,你想旧酒装新瓶,结果必死无疑。”

但现在,华为云管端(云业务、管道业务、终端业务),余承东已经占据其二,“余承东要接班”的消息又不胫而走。

每一位决策管理者在用人上都有一部血泪史,我们呼唤更多像余承东似的干部,但是首先要具备像任正非一样的视野。

选好人,组团队,做盘点,就用44531模型(4层站位、4种能力、5项素质、3种人才、1张人才地图)。

前华为全球招聘负责人冉涛在五项素质的基础上,根据四层管理者站位(高管、总监、经理、主管)以及对应的4种能力、5项素质、3种人才分类、1张人才地图,提炼出44531模型。

市面上识人、用人的课程很多,但大多讲找对人和用好人,却不知如果不先组建起人才战队,识人和用人环节都将大打折扣。

冉涛,从大客户销售做起,因机缘巧合涉足人力资源管理,而后又回归业务管理,成为一名天使投资人,后来又作为创业者继续思考人力资源管理问题。

在冉涛创立百森后的3年时间里,其团队共对5000多名干部进行了测评,站位正确者不足5%,4项能力具备的不足1%,五项素质中,每项素质皆达到二级者,更是只有区区千分之2,不过7、8人而已。

这些机构的决策管理者也许仍在战略或其他方面找原因,但其实都是识人、用人的问题。

7月27日训练营开营后,班主任组织同学在群里交流互动,还原真实场景,实现学以致用;

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